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| 비극으로부터 교훈, 재고 (Lessons from Tragedy, Revisited) By Steven J. Ross |
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| 글쓴이 : 신인철
날짜 : 08-10-08 03:49
조회 : 3299
추천 : 8 트랙백 주소 |
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 http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Archives&CONTENTID=16184&TEM… (1746) |
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비극으로부터 교훈, 재고
Lessons from Tragedy, Revisited
저자 : Steven J. Ross
출처 : Information Systems Control Journal, Volume 1, 2003 원문은 링크 참조)
1년 전, 나는 세계 무역 센터(WTC)에 대한 끔찍한 공격 직후에 이 지면을 빌려 비즈니스 연속성 관리에 관한 학습 교훈과 관련해서 논문을 쓸 기회가 있었다.¹ 그 전경은 확실히 변해 있다-물리적 지각에서, 내 사무실에서 그 거리를 가로질러 커다란 구멍이 나있다. 테러를 목격한 지 일 년이 흐르고, 대부분의 회사들은 모습을 감췄으며 그리고 주식 시장의 붕괴는 우리에게 위안 받을 소지를 거의 주지 않는다. 이 시점에서 우리는 (테러가 있기 하루 전) 2001년9월10일 보다 더 많이 안전한지 묻는 것은 가치가 있다.
지난 일년 사이, 재해로부터 회사를 보호하려는 수많은 성찰은 (그것을) 이행하는 것이 어렵다는 것을 보여주고 있다. 1 년이라는 세월이 가져다 준 총체적 관점에서, 실제로 총체적 관점을 얻기에는 충분한 시간이지만, (사업 연속성에 대한) 학습 교훈을 이행하려는 노력에서 나온 많은 학습 교훈이 있다. 간단히 표현하면, 그리 쉬울 거라 생각하지는 않았을지라도, 그것은 우리가 생각한 것만큼 쉽지 않은 일이라는 사실이다.
부정의 힘
WTC 재앙은 뉴욕 시엔 충격적인 영향을 끼쳤으나, 거기 있던 대부분의 회사는 살아남아 있다. 그리고 생존 기업들은 최악의 충격이 앗아간 자신감을 몇 분기 만에 회복하였다. 피해를 입은 조직이 아직 그대로이면, 아마도 그것은 실제로 그렇게 나쁜 것이 아니다. 아마 복구 계획수립이 그 돌더미 속에서 느낀 것만큼 중요하지 않다는 것이다.
그것이 뉴욕에서의 생각이라면, 다른 지역에서는 훨씬 더 분명하다. 과거에도 여러 번 나는 뉴욕이 목표이지만 누군가 ‘우리’에게 해를 입히려 한다고 말해왔다. 이것은 어느 정도의 합리성을 재해 탓으로 돌리는 것이다. 분명히 허리케인이나 홍수 같은 자연적 사건은 사람 혹은 장소를 가리지 않는다. 미국 금융의 심장이 테러리스트의 목표였다면, 미국과 전세계의 수많은 다른 기업들도 역시 피해를 입는다. 중요한 공급 중지는 어디에서나, 누구에게나 일어날 수 있다. 그것은 일어나지 않는다는 전제는 잘못되었음이 논리적으로 증명되었다. 그러나 이러한 지적인 자각은 그것은 나에게 일어나지 않을 것이라는 감성적 이해와 부합하지 않는다.
비록 우리는 생명 보험이나 장례 계획을 매수할 때 이러한 실패를 다룰지라도, 인간은 비극을 예견하기 어렵다는 것을 안다. 더구나 조직의 경영자로 하여금 재난 위험을 받아들이도록 하는 것은 더욱 더 어렵다고 알려져 있다. 복구를 위한 계획수립은 어떤 사물(시스템, 빌딩, 설비 그리고 기타 필요한 자원)이 잘못될 것이라는 사실에 대한 묵시적인 수용이다. 기업의 개발자와 책임자로 하여금 기업이 직면할 문제들을 스스로 찾아서 문제의 심각성을 예측하게 하는 것은 어려운 일이다. 재난없이 지내는 하루 하루가 재난이 닥치지 않을 것이라는 타고난 믿음을 강화시킨다.
경제적 비용
복구 능력은 가격표를 수반하는데, 어떤 경우에는 상당히 큰 금액이다. 최근에 미국 규제 기관의 컨소시움은 중요한 금융 시설들을 위해서 보다 강화된 수준의 대비를 제안하였다.² 이 제안 규정은 재해 발생 이후 2시간 이내에 주요 활동의 재개 그리고 복구 및 재개 목적을 달성하기 위하여 지역 외에 충분한 자원 확보를 요구하고 있다. 이것은 묵시적으로 작업 시설의 이중화, 지속적으로 사용이 가능한 컴퓨터 시스템을 위한 요구사항 그리고 일반적으로 피해를 입은 조직이 영업을 하는 방법에 대한 중요한 정밀 조사 등을 의미한다. 분명히, 이러한 전체 비용은 엄청날 수 있다. 업계 옹호자들은 다음과 같이 응수하고 있다: “어떤 시나리오를 대비하는 비용은 (오히려) 조직이 수익을 확보하면서 지속적으로 운영되는 것을 불가능하게 만들 정도로 많을 수 있다.”³
사용중인 대부분의 정보 시스템은 설계되었을 때에는, 지속적인 가용성을 위한 기술이 없거나 제대로 작동하지 않는다. 그것을 개조하는 데는 매우 비용이 많이 든다. 많은 회사들은 자신들의 오퍼레이션(operations)을 중앙 집중시킴으로써 규모의 효율성(efficiencies of scale)을 추구하고 있다. 일어난다 해도 아주 드물게 발생할 상황에서 단순히 비즈니스 연속성을 목적으로 갑작스레 순서를 바꾸고 오퍼레이션을 분산시키는 것은 힘들고 비용이 많이 든다.
불안정한 경제 속에서, (비관적인) 추측에 근거해 프로젝트를 위한 예산을 확보하는 것은 매우 힘들다. 그것은 돈이 많은 시기에서도 결코 쉽지 않은 것이다. 줄어든 일자리와 축소된 기대 수익으로 복구를 위해 필요한 투자 자금을 조달하는 것은 어려운 것으로 판명되었다. 가용성과 복구능력을 정보 시스템 및 비즈니스 프로세스를 위한 개발 생명주기 안에 포함시킬 필요성을 인지하는 것 같다. 이 점은 실질적 변화를 가져올 것이지만, 아주 천천히, 10년 이상 혹은 그보다 더 걸릴 것이다.
인력 비용
어떤 회사들은 지리적으로 분산시키기 시작했고 그리고 비용과 무관한 문제들에 직면하였다. 9월 11일 이후에 이전을 한 많은 조직들은 월가(Wall Street)로 돌아오기 보다 뉴욕 근교에 사무실을 열었고, 공격이 있기 전에 확장을 계획했던 다른 조직들은 더 먼 지역에서 장소를 물색하였다. 하나의 지역을 함께 묶는 간선 도로들이 일반적으로 방사형으로 개발되었다. 그리하여, 오퍼레이션이 도시의 중심에서 어느 한쪽으로 이동함으로써 나머지 다른 쪽 사람들은 (일을) 할 수 없게 되었다. 그들은 편도 3시간의 통근 거리를 감수하거나 이사해야 하는 필요성에 직면하는데, 대부분 사람들은 할 수도 없거니와 하지 않을 것이다. 이것이 단일 도시 지역 내의 문제점이라면, 오퍼레이션을 전국적으로 재배치함으로써 야기되는 혼란을 상상해 보라.
더구나, 회사가 이전할 때는 가끔 높은 임금 지역보다는 급여를 낮출 수 있는 지역으로 옮기려고 시도한다. 그래서, 직원들은 혼란뿐만 아니라 낮은 수입에도 부딪친다. 이러한 사회적 파장은 제쳐놓고라도 인력이 대체될 수 있다면 그것은 회사를 위한 생존 전략이 될 수 있다. 9.11 공격 이후에 회사들에 미친 직접적인 손해의 일부는 파괴된 빌딩과 잃어버린 문서들만이 아니라 몇 년이 지나야 회복될 수 있으며 단시일에 대체하는 것이 불가능한 지적 자본의 손실이다. 회사의 우수 두뇌들을 재배치하여 떠나 보내는 것은 그 자체가 재난일 수 있다.
더욱이 이메일과 원거리 통신에도 불구하고, 우리는 언제나 사람은 함께 일하는 것을 좋아한다는 것을 알고 있다. 사람들은 함께 일할 때 유리한 시너지 효과를 낸다. 어떤 회사는 사람을 쪼개기 보다는 전체 부서를 옮김으로써 이런 점을 해결하려 하지만, 이것은 문제를 해결하기 보다는 집중화의 문제로 바꾸는 것에 불과하다.
테스트 시도
여느 종류의 계획들, 무엇보다 비상 계획은 테스트할 필요가 있다는 점은 논란 거리가 아니다. WTC 재난은 이전에 실시했었던 수많은 테스트에 취약점을 드러냈다. 그러나 재난은 테스트를 보다 잘 하는 방법을 위한 많은 새로운 아이디어를 제공하지는 않았다. 어쨌든, 당신은 재난을 어떻게 시뮬레이션 하는가? 원래, 재난들은 예측할 수 없는 방식으로 전개된다.
앞서 언급한 규제 백서는 테스트가 정말 중요하다는 것을 모든 사람이 이미 알고 있지만 우리는 지금 테스트가 정말, 정말 중요하다는 사실을 알게 되었다는 관찰 의견만을 제시하고 있다. 2 곳 이상의 장소에서 운영하기 위한 일상 능력은 일상적인 이용 전반에 걸쳐서 정기적인 테스트를 가능하게 한다. 그러나, 쉽게 테스트할 수 있도록 이중의 운영 센터를 구축하는 것은 그런 견해를 후퇴라기 보다 발전시키는 것이다.
보다 어려운 문제는 모든 것을 전부 함께 테스트하는 것이다. 간단한 분석만으로도 많은 비즈니스 프로세스들의 대내외적인 의존성을 찾아 볼 수 있다. 개별적으로 테스트를 해서 제각각 복구가 가능하다면, 전부 복구할 수 있는가를 추정하는 것이 사리에 맞는가? 생활하기 위해 컴퓨터 프로그램을 하는 사람들은 단위 테스트의 한계를 안다. 비상시에 운영을 지속하기 위한 회사 전체의 능력을 검증하기 위해서 그러한 한계를 고려하여 테스트를 확대한다. 그리고, 금융 혹은 전자 설비 같은 분야에 있어서는 업계 전체에 대해서 테스트한다.
프레싱 온(Pressing On)
그래서 그것은 쉽지 않다. 누가 그것이 쉬울 것이라고 생각하겠는가? 가장 고무적인 진전이라면 많은 회사들이 비즈니스 연속성에 대한 책임을 정보 기술에만 종속된 중간단계 부서에서 실질적인 고위 경영자 시각을 지닌 중역에게 격상되었다는 점이다. 슬프게도, 그런 사람은 상당한 출세 위험을 안고 있다. 비즈니스 연속성 관리를 맡는 것은, 수입 증대는 없이 비용은 늘어가는데, 모두가 결코 일어나지 않기를 바라는 그 날을 기다리는 괴로운 기간을 의미한다. 그것(=출세 위험)은 새로운 고민은 아니지만, 보다 높은 직급에서 야기되고 있다.
나는 계속하여 노력하고, 계속해서 연속성을 중요한 조직적 개념으로 채택하고, 그리고 문제가 터지기 전에 계속해서 최선을 다하는 것 이외에는 해결책이 없다고 생각한다. 예를 들어서, 통신 설계자는 통신 구조의 허약을 체득하였기 때문에 상당한 리던던시(redundancies: 중첩성)를 갖춘 네트워크를 구축한다. 일 년 전, 많은 고위 중역들은 이와 비슷한 이해를 강제적으로 자각하게 되었다. 그들이 그 문제를 해결할 수 없다면, 최소한 많은 사람들이 더 이상 그것을 무시하지 않는 것이다.
Endnotes
1 "Lessons from Tragedy," Information Systems Control Journal, volume 1, 2002, p. 11-12
2 "Draft Interagency White Paper on Sound Practices to Strengthen the Resilience of the U.S. Financial System," Board of Governors of the Federal Reserve System [Docket No. R-1128], et al.
3 Schroeder, Michael, and Kate Kelly, "Rebuilding Wall Street: U.S. May Require Backup Wall Street," The Wall Street Journal, page C1, 22 October 2002
Steven J. Ross, CISA
is a director at Deloitte & Touche. He welcomes comments at stross@deloitte.com.
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