우리는 나쁜 데이터 같은 발생가능성은 높지만 그 영향이 제한적인 것들을 통제를 사용해 처리한다. 비승인 접근 같은 영향은 보다 크지만 낮은 예상 빈도를 갖는 것은 접근 통제 같은 보안 수단을 가지고 처리한다. 그러나 일어나리라 예상하지 않지만, 일어날 수 있으며, 그리고 일어났을 때, 우리는 그러한 사건들을 재해라 부른다.

예상하지 못할 일을 예상하는 것

우리는 재해의 특성을 예상할 수 없으나, 그러나 그것을 예견하고 준비할 수는 있다. 따라서, 기업들은 마이애미의 허리케인과 도쿄의 지진에 대비하여 스스로 보호할 방안을 강구한다. 지난 경험에 근거했을 경우, 타당한 가정은 충분한 시간이 지나면 나쁜 일은 일어난다는 것이다.

그러나, 사건 가운데 어떤 것은 너무 드물고 예상할 수 없는 것에 대해서 미리 대비한다는 것은, 무모하지 않다면, 비경제적일지 모른다. 2 대의 비행기가 세계에서 가장 큰 두 개의 건물을 파괴할 가능성을 생각하기에는 너무 작았지만, 그래도 발생했다. (테러리스트들을 제외하고는) 어느 누구도 그것을 예측한 사람은 없었지만, (그들은 얘기하지 않았고) 그 결과는 예견할 수 있을 것이다.

이번에 그 영향이 기업에 관련된 것이 있다는 것이 중요하다. 죽은 사람들에게는 슬프게도, 예측 수위가 전혀 만족스럽지 않았다. 그러나, 쌍둥이 빌딩과 주위에 입주해 있는 기업들은 건물의 파괴, 그리고 건물, 수송 그리고 통신이 동시다발적으로 못쓰게 되는 것을 예견할 수 있어야만 한다. 회사들은 그러한 사건의 원인들에 대해서는 아닐지라도, 영향(결과)을 위해서는 계획을 수립할 수 있었다.

그러므로 답을 해야 하는 질문은 사건 발생 가능성이 얼마인가가 아니라, 오히려 빌딩, 컴퓨터 시스템 혹은 중대한 기록에 대한 접근 및 이용, 의사소통 혹은 여행에 대한 능력, 건강 및 안전 유지 등과 같은 비즈니스를 영위하기 위한 필요한 어느 조건들의 실패에 대한 대처 방법이 무엇인가에 대한 것이다. 우리는 이런 실패를 일으킬 것이 무엇인가 알지 못하지만, 회사는 예상할 수 있는 놀라움에 직면해서 인식하고 우선 조치하고 그리고 비상체제로 전환하는 것을 하지 않는 것은 직무유기이다.

인식

문제를 해결하는데 있어서 첫 단계는 기업은 문제를 지니고 있다는 것을 인정하는 것이다. 그 문제점이 그것이 파문을 일으키기 전에 그 사실이 이해된다면 더욱 좋을 것이다. 간단히 쓰면, 재해는 회사가 사업을 하는데 필요한 어떤 것의 부족이다, 그래서 회사는 필요한 모든 것들을 확인할 필요가 있다. 이 일을 하는데 어려움은 우리는 정통한 사람에 의해서 누그러진다는 것이다. 그 빌딩, 도로, 컴퓨터 시스템, 파일 – 그것들은 거기에 있으며, 언제나 거기 있었으며, 앞으로도 거기에 있을 것이다. 그 모든 것들이 존재하기 이전 시간 또는 이전 중단 시간이 있었다는 사실은 신경 쓰지 말라. 사업은 빌딩 같은 크고 가시적인 것과 종이 클립 같은 작고 중요할 것 같지 않은 아주 많은 부품들로 이루어졌기 때문에, 필요한 것과 없이도 할 수 있는 것을 이해하는 것은 어려운 일이다.

단순히 백업 목적을 위해서 모든 것을 이중화 하는 것은 비시용적이기 때문에, 회사들은 보통 핵심 자원이라고 인식하는 것의 손실에 대비해 준비한다. 재해가 닥쳤을 때 가끔 초래되는 것은 작고 간과되었던 사항들이 큰 것을 복구하는 길을 가로막는다. 회사는 중대한 기능을 수행할 수 없다면 그 영향이 무엇인지 고려할 필요가 있으며, 그리고 비상 수단으로 기능을 복구시킨다. 기능 실패가 영향이다; 초래 원인에 상관없이, 자원 부족이 근본 원인이다. 예를 들면, 주문 대장 없이는 영업을 할 수 없고, 그리고 자동 주문 대장은 재고의 실시간 변경에 의존하고, 재고는 차례로 상품의 수령 의지하는 것을 인식하면, 회사는 적하장을 핵심적인 것으로 간주하도록 한다.

우선 순위 결정

위 사례에서 핵심은 회사에 들어오고 나가는 상품의 흐름에 영향을 미치는 어떤 것이 회사의 번영에 중대한 것이냐 이다. 이 논의를 몇 개의 요소로 줄임으로써, 영향을 받아 적당한 교정 조치를 취해야 하는 요소들을 분류하고 우선순위를 정하는 것이 보다 용이하다. 나는 모든 비즈니스를 위한 최우선 순위는 직원들의 건강과 안전이고, 이어서 고객의 요구를 충족시키는 것과 지불하는 것이라고 제안하는 바이다. 물론 비즈니스에 따라서 여러 변수는 있겠지만, 회사가 모든 상황에 있어서 이 세가지 우선 사항을 보장한다면, 복원 과정에 있는 것이다.

다만 그것이 아주 쉬웠다면, 이들 우선 사항 가운데 일부는 오버랩되거나 상반된다. 사람을 지키는 것은화재난 빌딩 밖으로 나오게 하는 것을 의미하고, 그것은 고객에게 봉사하는 그들의 능력을 중단시키게 된다. 그래서 한 명의 직원이 어딘가에 필요하면, 누구이고 어디인가? 이런 종류의 질문은 철저한 분석이 없이는 답할 수 없다.

비상체제 전환 (mobilization)

모든 만일의 사태에 대비하는 것은 가능하지 않지만, 중단의 결과가 엄청난 경우를 대비하기 위해 투자하는 것은 가능하다. 어떤 것들은 격지 설비에 데이터 저장 및 보관 같은 예방은 비즈니스를 영위하는 비용일 만큼 너무 일상적이다. 그래도 예상치 못한 사건들일지라도 결과는 예측이 가능하다. 이런 이유로, 회사는 핵심 인력, 설비, 통신 그리고 3자에게서의 서비스의 손실 같은 가장 핵심적인 결과에 대해서 관심을 집중할 필요가 있다.

투자는 적당한 곳에 대체 설비, 직원 분할 근무, 디지털 문서, 복수의 통신 경로, 등등에 이루어질 필요가 있으며, 그리하여 기업은 예상치 못한 상황을 극복할 수 있다. 그러나, 손해를 입히는 예상치 못하는 원인은 너무 많고, 돈은 그들을 모두 처리하기에는 아주 작다. 다시 말하지만, 중요한 규칙은 원인이 아니라 결과에 초점을 맞추는 것이다. 회사는 잘못될 수 있는 무수히 많이 것들에 의해 초래되는 좁은 범위의 결과를 처리하기 위해 준비하여야 한다. 회사가 어떠한 상황에서도 일할 수 있도록 보증할 수 없을지라도, 그들이 어디에선가 일할 수 있도록 하는 것은 보장할 수 있다. 주된 제공자로부터 (재화) 조달이 중단될 수 있다면, 그 일을 할 수 있는 어딘가에 자신 소유가 아니더라도 다른 창고를 두는 것이 필요하다.

필경 투자는 한정되기 때문에, 탄력적이어야 한다. 기업이 어떠한 사건도 동시에 자신의 모든 운영 능력이 파괴할 수 없는 구조를 가졌다면, 그것은 복원력이 있게 설계된 것이다. 비상시에 대응할 필요가 있는 직원들이 목적에 따라 이동(재배치)된다면, 일어난 장소가 어디라도 문제는 처리될 수 있다. 끝으로, 회사는 가장 필요하고 가장 잘 이용될 수 있는 곳에 자원을 배치할 수 있도록 모델화할 필요가 있다. 이런 모델의 개념이 초보 단계이지만 (아직 개발이 많이 이루어지지 않았음), 그것은 시작되었고, 그리고 미래 칼럼(column)의 주제가 될 것이다.

Steven J. Ross

딜로이트에서 이사로 재직. stross@deloitte.com