2. 재설계할 시점을 분간하라
전체적인 거버넌스 구조를 재고하는 것은 개개인들이 새로운 역할과 관계를 학습하는 것을 필요로 한다. 학습에는 시간이 걸린다. 그래서, 거버넌스 재설계는 빈번하지 않아야 한다. 우리가 권고하는 바는 거버넌스에서의 변화는 바람직한 행동으로의 변화와 함께 필요하게 된다는 것이다. 예를 들면, State Street Corporation, JPMorgan Chase, Carlson Companies, and UNICEF 는 모두 전략적인 중대한 변화에 입각하여 갖기를 바라는 행동을 북돋우기 위하여 자기들의 거버넌스를 변화시켰다. 이 4개의 기업은 비즈니스 개별조직(business unit)의 자율성과 공통성에 대하여 그들이 바라는 균형을 이루도록 거버넌스를 설계하였다. State Street Corporation, JPMorgan Chase, 그리고 Carlson 은 더 많은 시너지를 얻기 위하여 시도 중이었고, UNICEF는 자신의 오퍼레이션을 혁신하고, 그리고 글로벌 차원의 공유, 정보 관리, 투명성 그리고 의사소통을 개선하기 위하여 IT를 이용하였다. 이 같은 전환은 IT 이외의 다른 많은 현안을 내포하고, 구현하는데 여러 달이 걸린다.
이런 형태의 혁신에서, IT 거버넌스는 변화를 촉진시키는 수단 가운데 하나로 활용될 수 있다. 예를 들면, State Street Corporation 은 비즈니스 개별조직에서 회사로의 시각적 이동을 촉진시키는 전사 차원의 IT 예산수립을 도입하였다. JPMorgan Chase의 구매-보관-판매 프로세스는 기술 수준에도 비슷한 목적을 이루었다. 이러한 거버넌스 프로세스들은 조직적인 혁신을 돕기 위한 새롭고 바람직한 행동을 소통하고 강화시킨다.
3. 시니어 매니저들을 참여시켜라
우리의 연구에서, 보다 효과적인 IT 거버넌스를 갖춘 회사들은 보다 많은 고위직 임원을 참여시키고 있다. 성공을 위해서는 CIOs가 IT 거버넌스에 효과적으로 참여하여야만 한다. 다른 시니어 책임자들은 위원회, 승인 프로세스 그리고 성과 검토에 참여하여야만 한다. 많은 기업에 있어서, 이러한 참여는 고위 경영진의 정상적 활동의 자연스런 확장인 것이다. 예를 들면, MPS-Scotland Yard 는 IT 거버넌스를 개선하고 그리고 모든 비즈니스 오퍼레이션에 걸쳐서 보다 큰 시너지를 얻기 위해서 현재의 강력한 경영 위원회 구조를 이용한다. Information Management Steering Group (IMSG) 도 최고 집행 위원회에 연결된 14개 전략 위원회 가운데 하나이다. 이러한 맞물려 있는 위원회 구조는 고위 경영자로 하여금 전반적인 기업 상황 속에서 IT에 주의를 기울이도록 보증한다.
고위 경영진은 필연적으로 전략적 의사결정에 참여하고 있다. 이것은 고위 경영진이 예외 프로세스에는 거의 관여하지 않음을 의미한다. 그러나, 예외 사항이 전략적 함의를 지니고 있다면, 그것은 집행임원 수준의 IT 운영 위원회로 넘겨질 것이다. UPS의 CEO 인 Mike Eskew 는 최고 경영진의 역할을 다음과 같이 설명한다 : “어느 시점이든 그것이 당신에게 넘어온다면, 당신은 “이것이 답이다.” 라고 말하는 것이다. 우리의 CIO, Ken Lacy 는 거의 언제나 그것이 나에게 도착하는 시간까지 해결해 놓는다.” UPS 같은 회사들에서, 고위 경영진은 그들의 결정이 전략적 결정을 의미하기 때문에, 예외적인 의사결정에는 이따금 참여한다. 그 예외 사항이 CEO 에게 계층보고가 필요하다면, 그것은 더 이상 기술적인 이슈가 아니다. 그 시점에서는 전략적인 선택인 것이다.
많은 시니어 매니저들은 참여할 의지는 있으나, 제대로 기여할 부분은 분명치 않다. CIO 및 그의 스텝은 IT 거버넌스 조정 매트릭스(arrangements matrix) 같은 그림을 갖고서 IT 거버넌스를 하나의 페이지 위에서 의사소통하는 것이 크게 도움이 될 것이다. 이 조정 매트릭스는 개개의 시니어 매니저의 역할과 그들이 가지고 있는 어떠한 관심사항을 토론하기 위한 수단을 제공한다.
4. 선택을 하라
좋은 전략처럼, 좋은 거버넌스는 선택을 필요로 한다. IT 거버넌스가 모든 목표를 추구하는 것은 가능하지 않지만, 거버넌스는 논쟁을 위한 상충되는 목표들을 부각시킬 수 있고, 또 그리해야 한다. 서로 교환(tradeoffs)해야 하는 목표가 많아지면, 거버넌스는 더욱 복잡해진다. 최고 수행 기업들은 목표 충돌을 소수의 분명한 비즈니스 원칙으로 조정한다. 이 결과론적인 IT 원리들은 이러한 비즈니스 원칙들을 반영하고 있다. Old Mutual South Africa (OMSA)의 6개 IT 원리 혹은 “협상불가” -그들이 부르는 표현- 는 IT를 이용하는 유용한 프레임워크 혹은 방법을 제공한다. 모든 OMSA의 비즈니스 개별조직들이 준수해야만 하는 최우선 원리는 다음과 같다: “그룹/OMSA의 이익과 요구는 기술을 활용하거나 공급자와 계약 시에 가장 먼저 발생한다.” 적당한 이해관계자들은 최종 계약서에 사인하기에 앞서 승인 프로세스 상에서부터 관여하여야만 한다.
우리가 관찰한 가장 비효과적인 일부 거버넌스는 상충하는 목표들에 기인한 결과였다. 이러한 문제는 가끔 많은 정부 기관들로부터 지시가 나오는 정부 분야에서도 관찰되었다. 그 결과는 혼돈, 복잡성 그리고 뒤섞인 메시지들이며, 그리하여 거버넌스가 무시되었다. 관리할 수 없을 정도의 목표들은 전형적으로 전략적인 비즈니스 선택을 하지 않는 것에서 발생하고, 그리고 IT를 가지고 아무런 일도 하지 않는다. 우리는 이러한 모든 목표들을 충족시키기 위하여 애써 노력하는 선량한 책임자들이 실망하고, 비효과적으로 되는 것을 목격하였다.
5. 예외사항 처리 프로세스를 명확히 하라
예외적인 것은 기업이 학습하는 방법이다. IT 관점에서 예외 사항은 현상, 특히 IT 아키텍처 및 인프라에 이의를 제기한다. 예외 처리를 위한 어떠한 요청은 어이없는 것도 있으나, 대부분은 비즈니스 요구를 충족시키기 위한 진정한 바램에서 나온다. 어떤 비즈니스 개별조직에서 제기된 예외사항이 가치있는 것이라면, IT 아키텍처에 대한 변화는 기업 전체에 이익을 줄 수 있다. 우리는 UPS, State Street Corporation, 그리고 기타 기업들의 예외 처리 프로세스를 기술하였다. 이런 모든 사례기업들은 그들의 예외처리 절차에 대해서 3가지의 공통적인 요소를 갖고 있다.
1. 예외처리 프로세스가 명확하게 정의되어 있으며 모두가 이해한다. 예외사항을 추적하기 위한 강력한 사례가 있는 비즈니스 개별조직만이 명확한 기준과 신속한 계층보고를 촉진시킨다.
2. 예외 처리 프로세스는 해당 이슈가 고위 임원진에게 신속히 상신되도록 소수의 단계를 지닌다. 그래서, 그러한 프로세스는 아키텍처 표준 문제로 프로젝트 구현을 지연시킬 기회를 최소화한다.
3. 성공적인 예외 사항은 기업 아키텍처에 적용시켜서, 조직의 학습 프로세스를 마무리한다.
공식적으로 승인된 예외 사항은 기술 및 아키텍처에 대한 조직적 학습을 공식화하는 것 이외에 부수적인 이익을 제공한다. 예외는 기업을 틀에 박힌 압박에서 해방시키는 개방용 밸브로써 작용한다. 책임자들이 비즈니스를 위해 좋은 것이라 확신하는데 할 수 없다고 이야기 한다면 그들은 좌절하게 된다. 압력 증가와 예외 프로세스는 거버넌스 프로세스를 위협하지 않으면서 그러한 좌절을 해방시킬 투명한 수단을 제공한다.
6. 정당한 인센티브를 제공하라
우리들이 이 주제가 제대로 다루어지고 이해하고 있다고 느낄 만큼 기업에서의 인센티브 및 보상 시스템에 관해서는 아주 많이 쓰여지고 있다. 그럼에도 불구하고, 우리가 IT 거버넌스 조사에서 접한 공통적인 문제는 촉진을 위한 인센티브 및 보상 시스템과 IT 거버넌스 배열에 설계된 행동들과의 잘못된 연계이다. 전형적인 관심사는 다음이다: “인센티브 및 보상 시스템이 다른 행동을 이끌고 있을 때 우리는 어떻게 거버넌스가 작동하기를 기대할 수 있는가?” 이러한 잘못된 짝짓기는 IT 거버넌스 이슈보다 더 큰 문제점이다. 여하튼, IT 거버넌스는 인센티브 및 보상 시스템이 조직적 목표와 연계되지 않을 때 덜 효과적이다.
거버넌스 및 인센티브 연계에서 한가지 주요 이슈는 비즈니스 부서간 시너지이다. IT 거버넌스가 비즈니스 개별조직간 시너지, 자동화, 혹은 어떤 연합을 촉진하기 위해 설계되었다면, 집행 임원의 인센티브 역시 연계되어야만 한다. 예를 들면, 어떤 커다란 소비자 제품 회사에서, CEO는 여러 비즈니스 개별조직들이 함께 영업을 하도록 얼마 안 되는 중요 고객들에 대한 단일 창구를 제공하여 비즈니스 개별조직들 간에 시너지를 높이기를 원한다. 새로운 목표를 지원하도록 기업 IT 자산을 연계시키기 위해서 IT 거버넌스를 설계하는데 CEO와 CIO 가 함께 작업하였다. 새로운 IT 거버넌스는 사업 부서 간에 고객의 정보 공유, 계약 로깅, 가격 그리고 주문 패턴을 공유하는 것을 장려한다. 그렇지만, 비즈니스 개별조직 임원의 인센티브 시스템이 거의 100 % 비즈니스 개별조직 성과에 근거하던 것에서 50 %는 새로운 IT 거버넌스가 거래를 성사시킨 전사 차원에 기초하는 것으로 변경이 되어야 비로소 달성된다.
바람직한 행동에 대해서 재무적 의욕 저하를 회피하는 것은 재무 차원의 인센티브를 제공하는 것만큼 중요하다. 싱가폴의 DBS 은행은 프로젝트 팀으로 하여금 구축설계자의 자문을 권장하기 위하여 아키텍처 참가자들에 대하여는 비용을 부담시키지 않는다. 인센티브가 사업 부서 성과에 기초할 경우에는, 비용 부과가 논쟁거리가 될 수 있다. 기업은 바람직한 행동을 촉구하기 위해서 비용을 처리할 수 있으나, 부과된 비용은 합리적이고 명백하게 이해되어야만 한다.
인센티브 및 보상 시스템을 거버넌스 배열과 연계시키는 중요성은 아무리 강조해도 과하지 않을 것이다. 제대로 설계된 IT 거버넌스가 기대만큼 효과적이지 않다면, 돌아볼 첫째 요인은 인센티브이다.
7. IT 거버넌스에 대한 오너십과 소명책임을 지정하라
여느 중요한 조직적 시도들처럼, IT 거버넌스는 오너와 소명책임이 있어야 한다. 궁극적으로 이사회가 모든 거버넌스에 대하여 책임이 있지만, 개인 (아마도 CEO 혹은 CIO) 또는 그룹에게 IT 거버넌스의 설계, 구현 그리고 성과를 요구하거나 위임할 것이다 – 재무 위원회 또는 CFO에게 재무 자산 거버넌스에 대한 소명책임을 지우는 것과 유사하다. 올바른 사람이나 그룹을 선택하는데 있어서, 이사회, 혹은 이사회가 지명한 CEO는 3가지 이슈를 고려해야 한다.
첫째, IT 거버넌스는 회사의 다른 주요 자산 (재무, 인력, 등등)과 분리하여 설계될 수 없다. 그래서 IT 거버넌스를 소유한 사람이나 그룹은 모든 비즈니스 리더들의 신뢰뿐만 아니라 IT를 뛰어넘는 전사적 차원의 시각을 지녀야만 한다.
둘째, 요구 혹은 위임 받은 사람이나 그룹은 IT 거버넌스만을 따로 구현할 수 없다. 이사회나 CEO는 모든 책임자들이 재무 혹은 다른 주요 자산의 거버넌스에 기여한대로 IT 거버넌스에도 기여해주기를 바란다는 점을 분명하게 해야만 한다.
셋째, IT 자산은 많은 기업들의 성과에 있어서 더더욱 중요하다. 믿을 수 있고, 비용-효과적이고, 규범준수적이고, 안전하고 그리고 전략적인 IT 포트폴리오는 이전에 비해서 더욱 중차대해졌다. IT 거버넌스를 소유한 사람이나 그룹은 해당 기술이 수용가능한지 아닌지를 이해하여야 한다. 중요한 것은 기술적 세부사항이 아니라, 전략과 IT 사이의 호혜적인 공생적 연결에 대한 느낌이다.
요즈음 웬만한 규모를 갖춘 대부분의 회사는 CIO가 IT 거버넌스를 소유한다. 다른 기업들은 IT 거버넌스를 소유시키기 위해 다른 개인 (COO 혹은 간혹 CEO) 아니면 위원회 (말하자면, 시니어 비즈니스 및 IT 리더들) 중에서 선택한다. 우리는 언제나 모범적으로 작동할 어느 한가지 접근방식을 목격하지 못하였다. 첫째 고려사항을 제공하기 위해서는 매우 비즈니스 지향적인 –그리고 유리한 입장에 있는- CIO가, 그리고 셋째 고려사항을 제공하기 위해서는 매우 기술적으로 관심있는 COO 또는 CEO 가 역할을 맡는 것이다. 위원회는 주기적으로 회의를 한다는 것과 수행 책임과 소명책임을 분산시키는 문제점을 안고 있다.
우리는 이사회 혹은 CEO가 성공에 대한 어떤 분명한 방안을 가지고서 IT 거버넌스 성과에 책임질 수 있는 CIO를 확보할 것을 권고한다. 그러면, 대부분의 CIO들은 IT 거버넌스를 설계하고 구현하는데 도움이 되는 비즈니스 및 IT의 시니어 매니저 그룹을 확보할 것이다. IT 거버넌스 성과에 대한 책임자로써 CIO를 지명하고 발표하는 이사회 또는 CEO 조치는 IT 거버넌스를 위한 관심을 높이는 필수 과정이다. 이런 조치가 없다면, 일부 CIO는 자신들의 고위 임원들을 IT 거버넌스에서의 동료로 고용할 수 없다. 대안적으로, 이사회 또는 CEO는 IT 거버넌스 성과에 책임지는 그룹을 인정한다. 그러면 가끔 이 그룹이 IT 거버넌스를 설계하고 구현하기 위하여 CIO를 임명한다.
8. 여러 조직 계층에서 거버넌스를 설계하라
커다란 여러 비즈니스 개별조직(unit)을 보유한 기업에서는 IT 거버넌스를 여러 계층(levels)에서 고려하는 것이 필요하다. 출발점은 적은 수의 전사 차원의 전략 및 목표에 의해 추진되는 전사적 IT 거버넌스이다. 사업본부, 비즈니스 개별조직 혹은 지리적으로 분리된 IT 기능을 가진 기업은 분리되지만 서로 연결된 하나의 IT 거버넌스 계층을 필요로 한다. JPMorgan Chase는 전사, 사업본부, 그리고 비즈니스 개별조직 수준에서 IT 거버넌스를 이행한다. 보통, 시너지를 위한 요청은 낮은 계층에서 증가하고, 반면 비즈니스 개별조직 간의 자율성 요구는 조직의 최고 계층에서 가장 많다.
거버넌스의 보다 낮은 계층은 높은 계층을 위해 설계된 메커니즘에 의해 영향을 받는다. 그래서, 우리는 전사 차원의 IT 거버넌스에서 시작할 것을 권유하며, 그것은 거버넌스의 다른 계층에 대하여 영향을 미칠 것이다. 그러나, 때때로 전사 차원에서 시작하는 것은 정치적 혹은 집중적 이유로 가능하지 않고, 비즈니스 개별조직에서 시작하는 것이 실용적일 수 있다. 기업 안에서 여러 계층을 위한 거버넌스 배열들(arrangements)을 모아서 정리하는 것이 연결 및 압박 주안점을 명확하게 만든다.
9. 투명성과 교육을 제공하라
IT 거버넌스에 대하여 아주 많은 투명성 혹은 교육을 갖추는 것은 사실상 불가능하다. 가끔 투명성과 교육은 함께 진행된다 – 교육이 많을수록, 투명성도 높아지고, 그 반대도 성립한다. 거버넌스 프로세스의 투명성이 높을수록, 거버넌스에서의 신뢰도가 높아진다. State Street Corporation 같은 많은 회사들이 IT 거버넌스를 소통하기 위해 포털 혹은 인트라넷을 이용한다. State Street의 포털은 아키텍처 위원회 및 기타 모든 거버넌스 단체를 나타내는 “IT Boards, Committees, and Councils” 부문(sector)을 포함하고 있다. 이 포털은 IT 용어 및 두문자어 사전, 그리고 “컴퓨터 계약 체크리스트” 같은 도구 및 자원을 포함한다. 종종 포털들은 승인 혹은 권고 제품의 목록을 포함하기도 한다. 이따금 IT 비즈니스 가치를 계산할 수 있는 스프레드시트를 갖춘 IT 투자 제안을 위한 양식들이 이용 가능하다.
거버넌스 프로세스들이 투명성이 낮을수록, 사람들이 그것을 덜 따른다. 특수한 거래가 이루어질수록, 거버넌스 프로세스에서의 신뢰성은 낮아지고 더욱더 차선책이 사용된다. 거버넌스 프로세스에서의 신뢰성이 떨어질수록, 전사 차원의 개선된 성과를 얻기 위해 설계된 규칙에 따라 역할을 수행할 의지는 낮아진다. 특별 거래와 불투명한 거버넌스는 거버넌스 효과에 있어서 하향 곡선을 그리게 된다.
IT 거버넌스를 소통시키고 지원하는 것은 합의된 고위 리더들의 가장 중요한 IT 역할이다. IT 거버넌스를 소유한 사람이나 그룹은 소통에 주요한 책임이 있다. 우리의 조사에서 가장 효과적인 거버넌스를 지닌 회사들은 역시 보다 효과적인 거버넌스 소통을 하고 있었다. 소통을 위한 보다 공식적인 수단들이 가장 중요하다. 예를 들어, 대체로 CIO들은 자신의 기업의 거버넌스 프로세스에 관한 문서화가 비효과적이라고 진단하였다. 역시, 매우 영향력있는 고위 경영진의 공지와 CIO 들이 성공적인 거버넌스에 있어서 중요하다.
특히 비즈니스 개별조직 소속 차/부장들이 IT 거버넌스에 대한 이해가 부족할 때, 한가지 중요한 기회가 주어진다. 규칙을 따르지 않는 매니저들과의 작업은 그들의 반대를 이해할 수 있는 기회인 것이다. 이들과의 토론은 거버넌스를 설명하고 강화시킬 기회뿐만 아니라 규칙을 다시 정비할 필요성이 있는지에 대한 통찰을 제공한다.
HOME > 커뮤니티 > 서평 & 번역물
