요약: 매력있는 전향적 거버넌스 매핑 이니셔티브

In Summary: The Taking Governance Forward Mapping Initiative

By ISACA.
ISACA Journal Volume 1, 2009

기업들은 왜 존재하는가? 그들의 이해관계자들에게 가치를 제공하기 위함이다—감수할 수 있고 유리한 가치 및 위험 안에서 영위함으로써 또한 자원을 책임감있게 이용함으로써 성취되는 공적이다. 급변하는 환경 속에서, 이미 결정된 사항의 효과는 가끔 의사결정에 도달하기까지의 속도에 좌우된다. 이것은 매우 어려운 일이지만, 소명책임(accountability)이 여러 사람들 사이에 공유되어야 할 경우에는 특히 힘들다. 그렇다면 거버넌스가 작동하기 시작한다. 성공한 기업들은 전사 차원과 기업 내 각각의 개별 직급 모두에서 바라는 성과 달성을 촉진시키는 총체적인 거버넌스 시스템을 구현하고 있음을 분명히 입증한다.

왜 거버넌스에 집중하는가?

오늘날 상상하기 어렵지만, 그리 오래되지 않은 과거에 “거버넌스” 용어가 이토록 자주 혹은 자유롭게 쓰이지 못했던 시간이 있었다. 배의 조종이라는 라틴어와 그리스어에 따르면, 거버넌스는 주로 CEO의 사무실이나 그 회의실에 국한된 개념이었다. 시간이 지나면서, CEO는 이사를 임명하고 기업의 전략을 수립하고 통제하는데 상당한 영향을 끼치게 되었다.

그러나, 지난 몇 년간 나타난 예측할 수 없는 세계 경제 및 사업 환경은 그 용어를 비즈니스 사고(business thinking)의 전면에 가져놓았다. 베어링 은행이나 소시에떼 제네랄에서의 대량 거래 사기는 내부 프로세스들의 모니터링에 있어서의 실패를 보여준 것이다. 엔론의 놀라운 성공은 어느 정도 체계적이고 장기적인 조직적 회계 부정에 기인한 것으로 드러났다. 월드콤, 글로벌 크로싱 그리고 타이코가 뒤를 이었다. 보다 최근에는 많은 공공 및 영리 조직들은 서브프라임 기반의 중독적인 투자처에 투자하여 왔으며, 그에 대한 위험 요소가 확인되지 않았고 매우 과소평가 되었다. 지금은 회사들의 내부 통제 시스템에 대한 보다 엄격한 거버넌스를 위한 요구가 분명하고 폭넓게 받아들여진다. 점차로, 이러한 요구에 대처하기 위하여 법률이 통과되고 있다. 세계적으로 바젤 II, 캐나다 프라이버시 보호법, 미국 건강 보험 이전 가능성 및 책임에 관한 법 (Health Insurance Portability and. Accountability Act, HIPAA), 호주의 회사법 선진화를 위한 개혁조치 그리고 미국의 사베인-옥슬리 법은 회사의 모든 직급들로 하여금 거버넌스를 의제의 제일 꼭대기에 옮겨 놓도록 만들었다. 그와 유사한 것이 금융 시장에서도 이야기될 수 있고, 그것을 위해서 개선된 규제 및 거버넌스가 세계적 수준에서 논의되고 있다.

이것은, 비록 그처럼 널리 알려진 기업 몰락이 공식적인 거버넌스 시스템에 관하여 더 많은 관심을 집중시켰을지라도, 이미 상당한 생각 및 탐구가 그 기본 개념을 연구하여 왔다는 것을 보여준다. 이해관계자 이슈, 회사의 사회적 책임, 기업 위험 관리 그리고 제휴가 점차 기업 성공의 핵심적 요소가 됨으로써, 많은 기민한 기업의 지도자들은 이러한 이슈들에 관하여 효과적이고 효율적인 거버넌스의 필요성을 깨달았다.

앞서 언급한 법안들은 거버넌스에 대한 이미-가지고 있던 관심을 강화시켰을 것이지만, 궁극적으로 그 주제에 대하여 명쾌함을 안겨주지 못했다. (오히려) 다양한 거버넌스 관점들이 생겨나, 이러한 관점들간의 관계에 있어서 혼란만 초래했다. 코퍼레이트 거버넌스(corporate governance)가 전사 거버넌스(enterprise governance)와 어떠한 관련이 있는가? 여러 관점들이 지적 재산, 사람, 정보기술에 대한 높은 의존에 의해서 생겨났다는 것은 어떻게 보는가—뿐만 아니라 이것들에 대한 거버넌스 요구는 없는가? 무슨 거버넌스 원칙들이 개방형 협력(“위키 wiki”) 사이트들에 적용되고, 그곳의 복수 작가와 공유 지적 재산은 불분명한 소유권 문제를 낳는가? 거버넌스 이슈가 점점 복잡해지고 비즈니스에 있어서 중요해짐에 따라서, 이러한 개념들을 이해하고 적용할 필요가 있는 사람들은 종종 자신들이 “누군가 이러한 모든 것을 오직 한 페이지에 놓을 수 있다면, 나는 그것이 어떻게 함께 어울리는지를 알 수 있을 텐데” 하고 기대한다는 것을 발견한다.

거버넌스—컴플라이언스를 넘어서

컴플라이언스가 (거버넌스의) 강력한 동인자(driver)일지라도, 효과적이고 효율적인 거버넌스를 구현하기 위한 보다 심오한 이유들이 있다. 기업의 복잡성, 회사의 사회적 책임, 투명성—현행 비즈니스 환경에서의 이런 모든 단면들이 거버넌스를 검토하도록 하는 도전을 유발한다. 효율적이고 효과적인 거버넌스를 위한 다른 동인자들 중에서:

l    투명성, 이해관계자들이 자신들이 관심을 갖고 있는 기업의 의사결정, 메커니즘, 위험 그리고 결과를 알기를 바라기 때문

l    회사가 사회적 책임을 실천하고 선전하려는 기업 요구

l    확장 기업의 창조, 협력에 따른 이점에 대한 높아진 기업 인식은 점점 증가하는 관계 및 전략적 파트너들(예, 조인트 벤처, 위키 파트너)의 넓고 복잡한 네트워크를 유도하고 있으며, 그런 가운데서 소명책임과 의사결정 권한의 위임이 이루어져야만 한다

l    가치 및 위험에 대한 여러 이해관계자들의 서로 다른 이해와 수용

l    기업의 전략적 자산(예를 들면, 사람, 지식, 소통 기반구조, 에너지 기반 구조, 지적 자본, 정보 기술, 정보) 또는 외부 당사자 (예를 들면, 아웃소싱, 전략적 연합)에 대한 높아진 의존도와 그것들에 대한 24시간/7일 접근에 대한 중대한 요구. 데이터 및 정보는 특히 중요한 자산이며, 그것들이 정통한 비즈니스 결정을 위한 토대를 형성한다; 나쁜 데이터는 잘못된 의사결정을 이끌 수 있다.

최종 결과는 점차로 복잡한 거미줄(web)인데, 그것은 세밀화, 요구사항 그리고 상호의존들의 여러 계층들로 특징을 이룬다.

거버넌스의 정의

많은 단체에서 거버넌스의 정의를 제시하고 있지만, 그들은 거버넌스, 활동 혹은 역할들의 한가지 특별한 시각(view)에 초점을 맞추는 경향이 있다. 모든 형태 및 시각을 포함시키기 위해서 거버넌스에 대한 상위 수준 정의를 제안한다:

거버넌스는 기업의 전반적인 목적 및 구체적인 목표들과 연계시킨 방향을 제시하고, 이의 준수와 성과를 모니터하기 위한 프레임워크, 원칙, 구조, 프로세스 그리고 실무들이다.

이 정의에서, 거버넌스의 활성자들은(enablers) “프레임워크, 원칙, 구조, 프로세스 그리고 실무들” 이며; 활동은 “방향을 정하고 준수 및 성과를 모니터”하는 것이다.

이 거버넌스 정의는 이사회부터 (최말단 사무보조원이 담당하는) 우편실까지 어떠한 시각에서도 적용된다. 거버넌스는 (소유권; 영향력; 조직의 목적, 미션 그리고 구체적 목표에 대해서 발언권 등의) 공유를 촉진하고, 경영진이 (자신의 일들을) 이행하는가를(지시를 완수하고 최종 결과를 달성하는 것) 모니터한다. 거버넌스 프로세스는 달성할 필요가 있는 것을 확인하며; 경영자는 그것을 정해진 바운더리 안에서 달성한다. 거버넌스는 소명책임을 필요로 한다; 그것은 더불어 의사결정권을 동반하는데, (반면에) 그에 비례하는 권위와 의무도 함께 지닌다. 거버넌스는 행동들에 영향을 끼친다; 효과적이고 효율적인 거버넌스는 투명성과 공정성을 필요로 하며, 조직의 문화를 확립시킨다. 거버넌스는 의사결정이 필요한 대상, 의사결정할 사람, 의사결정 하는 방법 그리고 그것들이 적절하게 구현되는지를 판단할 방법 등을 확인한다. 이러한 활동들이 조직의 모든 시각에서 일어나야만 하는 것처럼, 거버넌스 역시 그렇게 되어야만 한다.

그림 1. 하나의 페이지 위에 있는 거버넌스

“하나의 페이지 위에 있는” 거버넌스

본질적으로, 거버넌스는 몇 가지 간단한 질문들에 답하는 것으로 묘사될 수 있다 (그림 1). 누가 거버넌스에 대한 소명책임이 있으며 수행책임(responsibility)이 있는가? 주주, 오너, 거버닝 주체, 경영자. 그들은 무엇을 어디에서 어떻게 하는가? 그들은 다른 사람들과 관계 속에서 활동에 참여하고, 자신들에게 적합한 거버넌스 관점 안에서 활성자들을 이용한다. 그들은 왜 그것을 하는가? 자신들의 조직을 위해 가치를 창출하고, 위험을 관리하고 그리고 조직의 자원을 최적화하기 위함이다.

이들 질문에 보다 자세히 살펴보기로 하자. 거버넌스에 포함된 3가지 역할이 있는데, 특정한 목적을 이루기 위해서 각각은 특별한 활동을 수행하고 일정한 활성자들을 이용한다. 이 참가자들은 각각의 거버넌스 시각들에 참여할 것이다: 기업, 실체(entity) 그리고 자산(asset). 그림 1에 나타나 있듯이, 그 역할들은 다음과 같다:

1.       오너/주주 (기업, 주체 혹은 자산에 대한 권리를 보유하거나 소유한 개인 또는 그룹)

2.       거버넌스 주체(body) (오너/주주를 대신해서 업무를 수행하기 위해서 준수 및 성과에 대한 모니터링 뿐만 아니라 일반 통제와 지시를 받는 다른 누군가를 (일반적으로는 경영자) 고용하는 그룹)

3.       경영자 (거버넌스 주체가 어떠한 결과나 목적을 이루기 위하여 수단이나 도구로써 역할을 맡기는 대상)

오너/주주는 거버넌스 주체에게 소명권(accountability)과 재산관리권을 위임하고, 그 대신에 거버넌스 주체가 기대에 부응하는데 필요한 활동에 대한 소명책임을 맡아주기를 기대한다. 거버넌스 주체는 경영자와 관련이 있는 다음 2 가지 거버넌스 활동을 수행한다—방향을 설정하고 준수 및 성과를 모니터하는 것. 기업의 전반적인 방향과 연계해서 가치 창출, 위험 관리 그리고 자원 최적화를 달성하는데 있어서 경영자는 성과와 준수의 균형을 유지시키는 통제 프레임워크 하에서 적당한 활동을 수행한다.

거버넌스의 활성자들 (생각, 느낌 혹은 대응활동이 지향하는 바를 향한 프레임워크, 원칙, 구조, 프로세스 그리고 실무들과 같은 거버넌스를 위한 조직의 지적 자원들)과 목적들 (가치 창출, 위험 관리 그리고 조직의 목표 달성을 위한 자원의 최적화)은 전체 시각에서 존재한다.

그림 2. 거버넌스 시각들

거버넌스 시각들

본 이니셔티브는 거버넌스의 3가지 주요 관점을 정의한다 (그림 2):

1.       기업, 전사 혹은 엔터프라이즈 (enterprise) (그것은 회사(corporate)를 포함한다)

2.       주체 (entity)

3.       자산 (Asset)

엔터프라이즈 거버넌스는 거버넌스에 대한 총괄적 시각이며 모든 기업들에 적용된다. 그것은 거버넌스 프레임워크의 가장 높은 수준의 시각이다; 엔터프라이즈 거버넌스 속의 모든 거버넌스 관점들은 그것이 정의한 결과물을 지원하기 위한 것과 같은 방법으로 구축되어야만 한다. 일부 사람들에 의해 “엔터프라이즈 거버넌스”와 (같은 의미로) 번갈아 사용되기도 하는 “코퍼레이트 거버넌스”는 오직 주식회사에 특수한 거버넌스를 위해서 준비되었으며, 아주 가끔씩은 법률적 및 규범적 컴플라이언스에 기반한다. 따라서, 엔터프라이즈 거버넌스는 보다 일반적이며 보다 넓은 시각을 가진 것으로 간주된다.

개체 거버넌스는 기업 내의 특정한 비즈니스 라인(예를 들면, 소비 전자 회사내의 MP3 라인), 엔터프라이즈 내의 특정 기능(예를 들면, 컴플라이언스) 혹은 엔터프라이즈 내의 특정 개체 (예를 들면, 다국적기업의 지점 사무소) 등을 취급한다.

기업은 기업의 성공에 핵심적이고 많은 이해관계자들이 관심을 갖는 자산에 대하여 효과적이고 효율적인 거버넌스를 가져야 한다. 자산 거버넌스는 그런 핵심적 자산을 관리하는 사람들이 자산의 소유자에게 보고하는 것을 보장한다. 이 이니셔티브에서 사용된 자산이란 용어를 재무제표에 표시되어 있는 자산들과 혼동하지 않아야 한다. 여기 자산들은 유형일 수도 (예를 들면, 사람, 기술, 자본, 설비, 장치) 무형일 수도 (예를 들면, 지적 재산, 프로세스, 브랜드, 평판, 지식, 법적 구조) 있다. 포트폴리오, 프로그램 그리고 프로젝트 거버넌스가 이러한 관점 속에 자리하고 있다.

거버넌스 및 관리(management, 혹은 경영)는 (둘 다) 전체 시각 안에 존재한다. 기업의 전략과 연계시킨 방향을 정하고 준수 및 성과를 모니터하는 것과 같은 거버넌스 활동들이 있더라도, (거버넌스와 관리 모두를 위한) 프로세스들과 실무들도 있어야만 한다—그렇지 않으면 거버넌스는 어떠한 실무 수행도 일어나지 않는 이론적 연습만 남게 된다. (거기에는) 어떠한 프로세스도, 엔진 동력도, 그리고 대응 조치도 없다.

IT 거버넌스는 무엇인가?

ISACA 및 IT 거버넌스 협회가 IT 거버넌스 분야에서 세계적인 리더로 인정받은 이후로, 그들이 그런 특별한 분야에 초점을 맞추고 나아가 그 상위 수준의 지도에 IT 거버넌스의 위상을 정의하리라 예상된다.

그림 3. 전사 IT 거버넌스

그림 3은 그림 2의 일반적인 거버넌스 시각 모델을 가지고 전사 IT 거버넌스에 맞게 맞춤화한 것인데, 전사 IT 거버넌스는 IT의 비즈니스 거버넌스와 기능적 거버넌스를 포괄하고 있다.

IT 거버넌스 그림의 상위 부분은 전체적으로 기업을 위한 그림을 반영한다. 전사 거버넌스와 마찬가지로, 전사 IT 거버넌스는 거버넌스의 포괄적인 시각이다. 그것은 IT 거버넌스 공간을 위한 거버넌스 프레임워크의 최상위 수준의 시각이다; IT 안에서의 모든 거버넌스 시각들은 전사 IT 거버넌스가 정의한 결과물을 지원하기 위한 것과 같은 방법으로 구축되어야만 한다.

전사 IT 거버넌스 안에는 IT에 관련된 회사 법률 및 규범 준수 현안에 초점이 맞춰진 코퍼레이트 거버넌스; IT 부서 이슈에 초점이 맞춰진 개체 거버넌스; 그리고/혹은 IT 자산 이슈들에 초점이 맞춰진 자산 거버넌스가 있을 수 있다.

서로 양쪽에 포진하고 있는 개체 및 자산 거버넌스는 IT에 대한 비즈니스 거버넌스 및 기능적 거버넌스이다. IT에 대한 비즈니스 거버넌스는 때때로 거버넌스의 수요(demand) 측면에 관한 것으로 불리기도 한다. 그것은 IT가 비즈니스 전략과 연계되고 지원하는 것을 보증하도록 한다. IT의 기능적 거버넌스는 때때로 공급(supply) 측면에서 고려된다. 그것은 IT 기능이 정보 서비스를 제공하는데 효과적이고 효율적으로 운영되는 것을 보증하는데 초점을 맞춘다. IT에 대한 비즈니스 거버넌스 및 기능적 거버넌스는 반드시 강력하게 통합되어야 하고, 각각은 서로의 의사결정에 대한 입력을 제공하기 위해 요청하여야 한다.

사상(mapping)의 추가 계층은 그들이 가장 밀접하게 지원하는 IT 거버넌스의 (또는 관리, 기억하라, 관리도 모든 직급(level)에서 나타난다) 양상에 따라서 다양한 국제적인 우수 실무, 표준 그리고 가이드 문서를 위치시킴으로써 덧씌워질 수 있다. 예를 들면, ITGI의 COBIT은 IT의 기능적 거버넌스 아래, 위 지도상으로는 좌측에 위치할 수 있으며, 반면에 Val IT 프레임워크는 IT의 비즈니스 거버넌스 아래, 즉 중심에서 약간 오른쪽에 보다 잘 맞는다.

후속 절차

ITGI는 IT 거버넌스 지도가 IT 거버넌스 공간을 정착하도록 하거나 혹은 다른 형태의 거버넌스를 (예, 재무, 인적 자원, 연합, 등등) 나타내기 위하여 다른 조직들에게 자극이 되기를 희망한다. 협조적 노력을 통해서, 거버넌스 지형 안에서 관계, 의존도, 프레임워크, 표준, 가이드 그리고 조직들이 더욱 분명해질 것이며—그리고 결과적으로는 거버넌스 개념 자체에 대한 더 나은 이해와 실무적 응용을 촉진시킬 것이다.