board > 서평번역 > 포트폴리오 관리 구현의 도전 과제 by Sarah Harries and Peter Harrison

포트폴리오 관리(Portfolio Management: PM)를 도입하거나 개선하기 위한 변화 프로그램을 구현할 때, 피할 수 없는 몇 가지 관련 이슈들이 있다. 그렇지만 PM에 있어서는, 종종 기업 내의 대부분의 고위 경영자가 직접 그 변화에 참여하고 영향을 받는 사람들이기 때문에 어쩌면 그러한 이슈들이 훨씬 더 민감하게 받아들여진다. 이 글은 PM 실무를 도입할 경우 발생하는 전형적인 이슈들의 일부를 설명하고, 공통의 경험에 입각해 그것들을 극복하고, 그리고 실무들을 시험하고 테스트할 수 있는 방법을 확인한다.

PM의 목표는 기업이 (IT-enabled: IT 활성) 투자 포트폴리오에 걸쳐서 최적의 가치를 확보하도록 보증하는 것이다. Val IT에 기술되어 있듯이, PM을 구현한다는 것은 일반적으로 경영진이 문을 닫아 놓고 안에서 하는 투자 결정에 대하여 훨씬 커다란 투명성을 가져올 것이다. 이것은 그들이 직접 후원한 비즈니스 케이스들을 결점이 있는 그대로 드러내기도 하고, 그리고 실패하고 있는 프로그램들을 부각시킬 것이다. 경영진은 처음에는 불편하게 생각하고 그러한 투명성에 방어적이거나 저항할 것이다. 그렇지만, 어쩌면 그들도 가치 손실이나 자원 낭비 차원에서, 자기들이 추구하고 있는 프로세스들이 실패할 위험이 크다는 사실을 인식할 것이다. 아마 비즈니스 케이스들은 상징적인 형식(token template)과 이사회에 대한 매혹적인 표현으로 채워진 피상적인 (수치)만큼 자금을 확보해 오고 있다. Business cases may have been getting funding with little more than the cursory filling in of a token template and a compelling presentation to the board. 확실한 것은 투자 결정을 하는 경영진의 이해와 후원이 없이 PM을 구현한다는 것은 극히 어려울 것이고 효과적이지도 않을 것이다. PM에는 프로세스, 사고방식, 정책 그리고 거버넌스에 대한 광범위한 변화가 포함되어 있다; 의사결정권자는 그러한 변화에 동참하여야 하고 기업의 다른 사람들에게도 변화의 필요성을 전파하는 중요한 역할을 담당해야 한다.

PM을 잘 하는 것은 포트폴리오 내의 각 투자 항목들이 예비, 확정 혹은 진행 중이든지 이들을 기술하고 있는 충분하고 정확하고 신속한 데이터의 가용성과 지능적 활용에 달려 있다. 또한 PM은 이러한 모든 데이터를 가급적 변경 통제하에 있으면서 단일 원천(source)으로 간주되는 하나의 중앙집중식 장소에 보관한다는 것을 의미한다. 또한 보고를 위해서도 단일 원천을 갖는다는 것은 개별 프로그램마다 보고를 위한 데이터 및 방식의 여러 다른 원천을 이용하도록 허용할 경우 발생할 수 있는 중복 계산을 해소시킬 수 있다.

알기 쉽게 포트폴리오는 투자들의 논리적 그룹이다. 포트폴리오는 프로젝트들, 프로그램들, 심지어 다른 포트폴리오들도 포함할 수 있다. 여러 다른 질문들에 답할 필요가 있는 것처럼, 서로 다른 투자 범주들은 각기 다르게 평가되고 관리될 필요가 있다. 준법/규범적인 포트폴리오는 비용에 대해 더 많은 조사가 필요할 것이고, 반면에 벤처/성장형 포트폴리오는 잠재적 이익 및 위험에 관하여 더 많은 의문을 필요로 할 것이다. 기업의 변화 프로그램들에 대한 포트폴리오는 (예를 들어) 비밀리에 행해지는 IT 변화들에 대한 포트폴리오 보다 많은 관점에서 보다 엄격한 평가를 필요로 할 것이다.

포트폴리오 관리는 투자 결정이 이루어지는 어디에서나 있어야 한다; 그렇지만, 해당 포트폴리오의 관점들과 답해야 하는 질문들은 그 의사결정에 영향을 미치는 사람의 관점에 달려있을 것이다. 회사(company) 전략에 대한 전사적(enterprise) 연계는 이사회 차원에서 가치를 결정하는데 사용되는 하나의 출발선이 될 것이고, 반면에 (회사 전략과) IS/IT 전략과의 연계는 CIO의 주요 관심사에 속할 것이다.

기업이 가치를 창출하고 관리하는 방법을 개선하는 것은 그 자체가 하나의 변화 프로그램이며, 그 자신의 비즈니스 케이스가 필요할 것이다. 심지어 고위 경영자의 후원과 긍정적인 변화에 대한 강한 욕구를 있어도, 일을 공정하게 처리하는데 드는 노력에는, 적어도 초반에는, 경영자는 자기들 입장에서도 시간과 노력이 필요하다는 것을 먼저 깨닫고 나서, (다음에는) 종종 신경과민, 불확실성 그리고 때로는 푸시백(push-back: PM 하려던 것을 도로 거두는 것?)도 있다.

또한, 경영자는 새로운 데이터와 참여하는 프로세스들과 씨름하기도 하고, 그리고 가이드, 코치 그리고 지원을 필요로 할 것이다. 물론, 그것은 (=새로운 데이터) 그럴 정도로 상황을 설명하지 않을 것이다.

그러한 의도는 바쁜 경영자들이 수용할 수 있는 위험 수준으로 그리고 더욱이 그들의 목표 투자 혼합(target investment mix)에 맞춰서 부족한 자원을 포트폴리오 전체적으로 보다 신중하게 할당할 수 있도록 함으로써 그렇게 하지 않으면 낭비될 수도 있는 자원 관점에서 더더욱 그들을 구제하기 위함이다. 수많은 데이터를 모아 의사결정권자에게 내놓는 것은 반드시 정확한 답을 필요로 하지 않는다. 소수의 경영자가 세세한 것에 관심을 갖고, 그리고 아주 적은 경영자만이 정확한 답까지 들어있기를 바랄 것이다. 그들은 보통 이러한 데이터 더미를 이미 부족한 자신들의 시간에 대한 추가적인 요구로써 볼 것이며, 그렇지 않고 더욱 나쁜 경우에는, 잘못된 결정을 내릴 두려움 때문에 결정할 수 없다고 느낄 것이다.

필요한 것은 의사결정권자의 위치가 아니면서 의사결정권자에게 통찰력, 가이드 그리고 권고안을 제시할 수 있는 공정한 전문가 서비스이다. 이러한 서비스는 능동예방적(proactive)이고 요구에 부응하도록 제공되어야 하며, 결과적으로 의사결정권자들은 다음을 포함한 질문들에 답할 수 있다; ‘우리는 옳은 일을 하고 있는가?’ ‘우리는 이익을 얻고 있는가?’¹

그러한 서비스에 대한 본산지(‘home’)는 소위 가치 관리 오피스(value management office), 포트폴리오 오피스(portfolio office) 혹은 최고 기관(‘a centre of excellence’)이라 부른다. 어떻게 불리더라도, 그 역할은 필연적으로 투자를 결정하는 사람들에 대한 믿을 수 있는 조언자 혹은 비서 역할이다.

PM 역량에 대하여 기업의 현 수준을 평가하는 어느 성숙도 모델에서, 잘 진행되고 있는 프로그램을 중지시키기 위해 의사결정을 하는 것은 가장 높은 성숙 수준에서만 나타난다. 이것은 여러 가지 이유에서다. 모든 증거가 프로그램이 실패하고 있다고 지적하는 경우라도, 필연적으로, 매몰 원가(sunk cost), 고위 임원의 후원, 너무 많이 투입된 노력, 혹은 참여한 사람들을 위한 동기상실 혹은 당혹감이 논란 거리이다.

PM은 최우선으로 보다 나은 투자 결정을 한다는 것을 의미하는 것만은 아니다; 그것은 끊임없이 가용 자원에 대한 최선의 활용을 위해 노력하고 그러한 자원으로부터 전달되는 가치를 최적화하는 것을 의미한다. 이것은 (다음과 같은) 능동예방적인 관리를 의미한다: 포트폴리오의 현 상태를 모니터하는 것; 자원 및 위험 전망에 새로운 정보를 반영하도록 보증하는 것; 그리고 (특정 프로그램을) 시작하고, 가속하고, 늦추고, 일시 중지하고, 대체하고 혹은 필요하다면 중지하기 위한 결정을 하는 것 등. 매몰 비용 보다는 다음 재정 투자에 주의를 기울이는 사람들에게 PM은 사고 방식에서의 실질적인 변화를 요구한다. 비록 포트폴리오의 상태가 매월 검토될지라도, 분명한 것은 그것이 매월 커다란 변화를 성취하는 것을 의미하지 않는데, (사실) 검토 자체는 아무 것도 견인하지 못한다. 특히 빠르게 움직이는 경쟁적인 시장에 있어서 PM은 매년 계획만을 세우는 것을 의미하지도 않는다.

일단 PM을 하기로 결정이 이루어지면, 그러한 전문 지식은 어디에서 나오는가? 그러한 전문 지식이 내부에 없다면, 기업은 PM 서비스 공급업자를 위한 제안 프로세스를 즉시 시작하라고 유혹을 받기도 한다. 이러한 공급자들은 소프트웨어와 해당 소프트웨어의 구성, 구현 그리고 (가끔씩은) 관리에 초점이 맞춰진 종합 컨설팅을 제시할 것이다. 어떤 기업들은 프로그램들이 여전히 실패하여 구현 후 몇 개월 동안 좌절하게끔 만드는 이런 형태의 계약을 하고 나서, PM을 하는 가치와 구매한 (PM) 소프트웨어에 관해 의구심을 갖는다.

어떤 소프트웨어를 설계 및 구현하고, 그것에 데이터를 채우는 것은 (경영자) 후원, (필요로 하는) 욕구, 이해관계자의 참여, 프로세스 및 거버넌스의 변화, 그리고 구현을 지원하기 위한 변화라는 관점에서 다른 모든 필수적인 구성 요소와 자원이 갖춰지거나 확보될 수 있다고 확신할 때까지 시도할 가치가 없다. 그림 1은 그러한 규정된 가이드를 요약한 것이며, 그리고 포트폴리오 관리의 구현에 도움이 되는 주요 관리 실무들에 관하여 보다 깊은 가이드를 제시하는 Val IT 프레임워크에서 가장 관련있는 프로세스들과의 연결(link)을 제공한다.

구현 가이드	Val IT 프레임워크 프로세스
그들의 의사결정을 투명하게 하도록 시도하기 전에 투자 결정을 하는 사람들로부터 후원과 지지를 확보한다	VG1
데이터가 충분하고, 정확하고 그리고 시의적절하며, 또한 데이터가 단일 원천으로 인식되도록 중앙집중식 저장소에 저장되도록 보증한다.	IM1, IM2, IM3, IM4, IM5, IM8, IM9
투자의 각 범주를 다르게 관리하고 평가한다.	VG3
변화에 참여한 바쁜 경영자의 가이드, 지원 그리고 코치를 준비한다. 가치 관리 오피스의 준비도 고려한다.	VG1, VG2
능동적으로 관리할 투자 포트폴리오를 준비한다; 매몰 비용 보다는 다음 재정 투자에 주의를 집중한다.	VG5, PM5, PM6
어떠한 도구를 구매하지도 기업이 PM을 하려는 체도 하지 마라. 후원을 확보하고 그리고 먼저 PM 훈련을 익힌다. 그리고 데이터의 양과 분석이 도구에 대한 투자를 정당화하도록 보증한다.	N/A

Readers are encouraged to review Val IT (www.itgi.org/ valit), as described in Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Val IT™ Framework 2.0 and Enterprise Value: Governance of IT Investments, Getting Started With Value Management, and share it with key governance stakeholders within their enterprises.

1 Based on the ‘Four Ares’ as described by John Thorp in his book, The Information Paradox, written jointly with Fujitsu, first published in 1998 and revised in 2003, McGraw-Hill Canada

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