이익 실현과 프로그램 관리: 비즈니스 케이스를 너머서

Benefits Realisation and Programme Management: Beyond the Business Case

By Sarah Harries and Peter Harrison, FCPA
ISACA Journal Volume 2, 2009

통합적 접근

Val IT 프레임워크는 기업이 4개의 주요 질문에 대한 답을 구하는 것을 돕도록 설계되었는데, 질문 가운데 하나가 “우리는 이익을 얻고 있는가?”¹ 이다. Val IT 에서의 투자 관리 도메인은 실전적이며 증명된 많은 거버넌스 원리들(principles), 프로세스들 그리고 실무들(practices)에 관한 가이드를 포함한다. 이러한 가이드는 3개의 주요 요소들을 다루고 있다.

l         충분한 정보를 바탕으로 하는 투자 결정을 위해 필요로 하는, 비즈니스 케이스

l         가치 제공 및 변화를 성공적으로 관리하기 위한, 프로그램 관리

l         이익 실현—프로그램 이익에 대한 실현을 적극적으로 관리하는데 필요한 태스크의(tasks) 집합

이 3 가지 요소는 본질적으로 통합된 것인데, 그 요소들은 모두 비즈니스 케이스에서 약속한 이익을 성공적으로 전달하는데 초점이 맞춰져 있다.

투자로부터 창출되는 재무 및 비재무적 가치를 나타내고자 비즈니스 케이스에 들어 있는 이익에 대하여 10년 넘도록 관심이 고조되고 있다. 기업을 위하여 자신들의 자금을 적절히 지출하면서 가치 창출을 위해서 투자 결정을 하는 이사회의 믿음을 주는 일은 수입 및 예산이 줄어들고 있는 현재의 환경에 있어서는 훨씬 더 중요하다. 그런데, 누군가 그 같은 이사회에게 자신들이 승인한 비즈니스 케이스에 기술된 실질적인 예상 이익에 대한 실현 가능성을 얼마나 신뢰하는지를 물어보면, 사업담당 경영자들은 비즈니스 케이스에서 약속한 이익의 많은 부분을 그대로 믿지 않는다는 것을 알게 될 것이다. 이것은 어떤 이유에서 일까?

그것은 아마 비즈니스 케이스의 품질 결여 혹은 기업의 프로그램 관리 역량에 대한 신뢰 부족에서 기인하는 것이다. 사업담당 경영자들이 깨닫지 못한 사실은 약속한 이익을 완전하게 실현하는 능력은 우수한 비즈니스 케이스와 건전한 프로그램 관리를 갖추었더라도 투자의 완전한 경제적 생명 주기에 걸친 효과적인 이익 실현 프로세스가 없다면 심각하게 훼손될 것이라는 점이다.

많은 기업에 있어서 이익 실현은 개별 (업무) 영역으로 존재하지 않거나 성숙되어 있지 않다. 그렇다면, 효과적인 이익 실현 프로세스는 무엇을 포함하여야 하는가? 투자에 대한 이익을 어떻게 설명하고, 보고하고 그리고 획득하여야 하는가? 그 프로세스에 누가 참여하고, 누가 책임을 지는가?

비즈니스 케이스—일반적인 실수들

이익 실현의 출발점은 비즈니스 케이스이며, 아직까지는 많은 조직들이 다음을 포함하는 비효과적 비즈니스 케이스를 가지고 있다;

l         분명히 달성할 수 없는 이익 예측을 함

l         어떤 형태의 재무 이익이 예상되는가에 대한 설명 부재, 예: 회피된 비용(avoided cost) 대 직접적인 절약(direct savings), 또는 수입 보호 대 수입 증가

l         이익을 ‘가능(enabled)’에서 ‘실현(realized)’ 혹은 ‘예금(banked)’으로 전환시키는 방법과 (가능) 여부에 대한 명확한 이해 결여. 예를 들면, 변화 프로그램이 업무 부담을 경감시키는 경우에 예상 이익은 정규 직원에 대한 가상의 축소(assumed reduction)를 사용하여 ‘직접 절감’으로 표시될 것이다—조직이 그러한 정규 직원의 수를 줄여 없애거나 전환 배치할 계획이 없기 때문에 실제로 확보할 수 없는 이익.

l         모든 이익을 재무 가치로 표시하려고 지나치게 복잡하고 이해할 수 없는 계산 방식을 사용해 변환하려는 시도

l         기대했던 대로 진행되는지를 체크해볼 기회가 전혀 없는 혼자만의 업무(stand-alone exercise)로써, 몇 년 안에 이익이 실현된다는 것을 증명하기 위한 측정 기준의 이용에만 치중

l         무상으로 간주되는 내부 자원의 비용은 계상하지 않음

l         예상 이익에 영향을 끼치는 방식에 맞춰서 위험 또는 의존관계를 고려하지 않음

l         고위 후원자(sponsor)의 임명과는 (그 의미가) 다른 이익 실현을 위한 오너십과 소명책임(accountability)의 부재

새로운 사고방식

이익 실현에 관한 경험이 보다 많이 쌓이면서, 이익 실현을 단순히 수동적인 보고 (차원)에서 보다 중요한 전략적이고 동적인 것으로 인식하는 새로운 시각이 있다:

l         이익 실현은 IT 가치가 아니라 비즈니스 가치에 관한 것이다. IT는 거의 언제나 비즈니스 이익이 완전하게 실현되도록 비즈니스에 의해서 새로이 개척되거나 강화될 필요가 있는 새로운 역량을 제공한다.

l         이익 실현은 변화 프로세스와 밀접하게 연결되어 있다. 비즈니스 변화는 이익이 성공적으로 제공되어야만 하는 것을 확실히 인식시키고 지속시키기 위하여 필요로 한다. 이것이 프로그램 범위의 일부라면, 누가 비즈니스 변화가 이루어지도록 보장할 것인가?

l         비즈니스 변화의 수용자는 이익 제공에 참여하여야 하고, 그것이 성공하도록 보장하기 위해 인센티브가 주어져야만 한다; 그렇지 않으면, 변화에 대한 그들의 저항은 이익 실현에 심각한 영향을 미칠 것이다.

l         그것은 목적지(destination)이면서 여행(journey: 과정)에 대한 것이다. 변화가 성공적이고 궁극적으로는 최종 수익이 영업 부문으로 전달되는 것을 검증하기 위해서 (프로그램 추진) 초기에 모니터할 필요가 있는 중간 결과물에 관한 합의가 이루어져야 한다.

l         이익은 규칙적으로 측정될 필요가 있고, (그에 대한) 보고를 선택적이거나 독자적인 업무로 간주하지 말고, 다른 기획 및 보고 업무와 통합시켜야 한다.

l         무엇을 측정하고 모니터할 것인가도 중요하지만, 모니터링을 통해 이익이 추적되지 않는 경우에 의사결정에 대한 권한 및 책임을 지닌 사람이 누구인가를 이해하는 것은 절대적으로 필요하다.

실전 가이드

다음은 이익 실현 프로세스를 구현할 때 고려해야 할 실전 지침의 일부이다.

l         변화에 대한 경영진의 문화 및 취향뿐만 아니라 가치 관리에 있어서 기업의 현행 성숙도를 반영한 실질적인 접근방법을 취하라. 조직이 보다 나은 실무관행(better practice)을 향한 점진적 이동이 곧바로 모범적인 실무관행(best practice)을 목표로 하는 것보다 더욱 효과적일 것이다.

l         가장 커다란 이슈를 유발하고 있는 이익 실현의 양상을 파악하고, 먼저 그것을 바로 잡아라. 예를 들어, 가장 큰 이슈가 비즈니스 케이스의 품질에 있다면, 코칭/가이드 서비스를 제공하는 것, 표준 양식 및 우수 사례를 작성하는 것, 검증/품질 보증 메커니즘을 도입하는 것, 그리고 관련 의사결정 주체의 비서실이 표준 이하의 비즈니스 케이스는 거절하도록 보증하는 것 등의 방안들을 고려하라.

l         후원자들이 적소에 있으며 이익 실현에 대한 자신들의 소명책임을 이해하고 받아들이도록 보장하라. 이론적으로는 널리 받아들여지고 있지만, 비즈니스 케이스 내의 전체적인 비즈니스 추정 이익에 관한 소명책임을 흔쾌히 받아들이는 경영자는 매우 드물다. ‘자신에게 계속해서 알려달라’고 말하는 후원자와 ‘배당 자격(혹은 자사 주식, skin in the game)’을 가진 후원자 사이에는 커다란 차이점이 있다. 후원자들은 자기들의 수행책임(responsibilities)에 관해서 다른 사람의 코치를 필요할 것이다.

l         중간 이익이 파악되고 적당한 오너들을 임명하도록 보장하라. 전부는 아니지만 대부분의 프로그램에 있어서, 궁극적인 비즈니스 이익에 공헌할 수 있는 방식을 따르는 중간 이익이 있을 것이다. 총괄 후원자(overall sponsor)는 이러한 중간 이익의 실현을 보증하기 위해서는 최선을 다하지 않을 것이다—수행책임(responsibility)은 IT, 재무, 인사 혹은 영업과 같은 개개의 업무 단위에 속한 책임자(manager)들에게 부여되는 것이 바람직을 것이다. 이익들의 사상(mapping) 프로세스는 예상하는 중간 이익과 가장 적합한 오너를 확인하는데 도움이 될 것이다.

l        예상 이익이든 실질적인 성과이든 현재의 이익 정보를 유지관리하고 본래 목표와의 차이에 대해 조치하라. 이익은 정적이지 않다; 초기에 전망한 이익은 시간이 지남에 따라서 변할 것이다. 프로그램 계획이 변한다면, 그에 맞춰서 추정 이익도 수정되어야 한다. 실제 수치가 들어오기 시작하면 전망치는 다시 제고되고 조정되어야 한다. 원래 전망치와 현재 전망치 사이의 편차는 설명되어야 하고, 가능하다면 조치를 취할 필요가 있다.

l         이익 실현 프로세스에 대한 소명책임은 투자에 있어서 전체적인 경제 생명주기에 걸쳐서 나타나야 한다. 이익 실현은 프로그램 계획 내내 투자 (대상) 선정 권리를 필요로 하고, 가끔은 프로그램의 공식적인 종료 이후까지도 연장된다. 이것은 대부분의 프로그램, 특히 IT-활성 변화 프로그램들은 초기 투자가 이루어진 이후 오랜 시간 경과 이후까지, 예를 들어서, 필요한 역량의 대부분이 제공되고 그 제공팀(delivery team)이 해체될 때까지, 이익이 완전하게 실현되지 않기 때문이다. IT 제공자가 그 제공팀을 대신할 것이지만, 그 이익은 시간이 경과하면서 제공받은 사업 부서에 의해 구현될 것이다. 이것을 인식하면, 보통 제공팀이 해체되기 전에 행해지는 프로그램 종료 보고는 그 시점까지 기대되었던 모든 이익을 계상하여야 하며, 해당 후원자에게 책임이 있는 그 시점 이후의 나머지 예상 이익을 추계하여야 한다. 최종적인 사후 구현 검토는 실현된 최종 이익을 본래의 비즈니스 케이스와 비교하여야 한다. 이익을 얼마 기간 동안이나 전망하고 보고하느냐는 상식적인 질문이다. 통상 이익은 기획한 프로그램 종료일로부터 24개월간 전망되고 보고된다. 그 기간 동안 이익 제공을 회복하거나 증대할 기회가 확인되면, 새로운 비즈니스 케이스를 만들 필요 없이 후원자가 최종 이익을 부분적이거나 완전하게 실현하는 것을 차별화할 수 있는 (강화 훈련 같은) 간단한 태스크를 위한 자금을 요청하는 수단이 있어야 한다.

l         경험을 배워서 개선된 실무에 반영시키도록 보장하라. 가끔은 프로그램 종료 보고와 사후 구현 검토가 도움이 되고 의미가 있는 내용을 만들도록 하는 것과는 거리가 멀고, 단순히 박스에 체크하는 수준에서 끝나버린다. 구현 과정에서 학습 교훈의 요약은 유사한 프로그램에 참여한 다른 제공팀에게 매우 유용하며, 또한 의사 결정 주체에게 유사한 비즈니스 케이스에 내포된 위험을 잘 이해하도록 도움을 준다. 이러한 정보는 관련 사람들이 이상적으로 손쉽게 접근할 수 있는 형식으로 이용할 수 있어야 한다.

Endnote

1 Based on the ‘Four Ares’ (Are we doing the right things? Are we doing them the right way? Are we getting them done well? Are we getting the benefits?), as described by John Thorp in his book The Information Paradox, written jointly with Fujitsu, first published in 1998 and revised in 2003

Editor’s Note

Readers are encouraged to review Val IT (www.itgi.org/valit), as described in Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Val IT™ Framework 2.0 and Enterprise Value: Governance of IT Investments, Getting Started With Value Management, and share it with key governance stakeholders within their enterprises.

Sarah Harries

was with Fujitsu Services (UK) until 2008, specialising in value management (VM). She also chaired Fujitsu’s global VM community of interest. She is now head of value management at Openreach, a BT Group business.

Peter Harrison, FCPA

is a principal and member of the Enterprise Value Management leadership team within Fujitsu Consulting Australia and New Zealand, and is a member of ISACA’s Val IT Steering Committee.

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