IT Governance Series (16) - IT 거버넌스, 성과 측정에 대한 해부
“If you can’t measure it, you can’t manage it.” “측정할 수 없다면, 당신은 그것을 관리할 수 없다.”, Peter Drucker
“If you can’t measure it, it’s not worth doing.” “측정할 수 없는 일은, 해야 할 가치가 없다.”, Dana Mead, President of Tenneco Corporation
“In IT, if you are playing the game and not keeping score, you are only practising.” “IT 게임을 하면서 점수를 기록하지 않는다면, 당신은 단지 연습하는 것에 불과 하다.”, the Board briefing on IT Governance, ITGI
이번 연재는 ‘21세기 네잎 클로버’에 마지막으로 편입된 것이며, 또한 IT 거버넌스 생명주기에서 마지막 공정에 해당하는 ‘IT 성과 측정’에 관한 것이다. 이에 대한 본격 논의에 앞서 몇 가지 사항을 살펴보는 것이 도움이 될 것이다.
용어에 대한 것으로써, 역량(capability)은 ‘당신의 골프 수준은 평균 80 타대 입니다.’ 라고 하였을 때, 일정하게 비슷한 성과를 낼 수 있는 범위를 지칭하는 것입니다. 예를 들면, ’90 타 수준’ ‘80 타 수준’ ’70 타 수준’ 등으로 표현 가능한 것이 역량이고, 오늘 필드에 나가 직접 게임을 하여 기록한 86 타는 오늘의 성과(performance)입니다.
그리고, 이러한 구체적 성과를 나타내는 측정기준(metrics)을 정의하는데 있어 고려할 사항으로는 이것들이 최종 목표(goal)에 관한 것과 최종 목표 달성 여부를 예측하는데 도움이 되는 중간 가늠자 성격의 것으로 나뉘어지는데, 이와 관련한 구체적인 표현으로써 주요 성과 지표(key performance indicators)와 주요 목표 지표(key goal indicators)의 관계, IT 목표 지표와 비즈니스 목표 지표의 관계, 소프트웨어에 관한 internal metrics와 external metrics의 관계, 그리고 성과 측정의 꽃이라 할 수 있는 IT 균형점수표(balanced scorecard)에서 사용하는 4가지 관점(future Orientation – Operational Excellence – Customer Orientation – Corporate Contribution, 미래 지향 – 탁월한 운영 – 고객 지향 – 회사 기여) 사이에 내포되어 있는 원인-결과의 관계 등을 꼽을 수 있습니다.
다른 고려 사항으로는 프로세스에 대한 정량적 관리는 IT 프로세스 성숙도 수준 4에 해당한다는 것이다. 레벨 1의 조직이 이 수준까지 도달하려면 정상적인 프로세스 개선 노력으로는 평균 3년에서 길게는 5년까지 소요되는 높은 수준의 프로세스 성숙도에 해당된다.
마지막 고려 사항으로써, 혹자는 ‘우리의 현실 속에는 측정할 수 없는 것 가운데 훨씬 중요한 것이 많다.’ 라는 말들을 하고 있는데, 이 말을 측정할 수 있는 것도 측정하지 아니 하려는 핑계로써 이용해서는 안 된다는 사실이다. 물론 처음부터 구체적 수치에 의한 정량적 측정이 어렵다면 ‘상/중/하’로 나뉘어지는 정성적 방법으로라도 성과 측정을 통한 관리가 이루어져야 하는 것이다. 이러한 노력의 뒷받침이 있고 나서야 비로서 경험치에서 나온 정량적 수치에 의한 측정 기준 마련이 가능해질 수 있기 때문이다.
본론으로 들어가서, IT 거버넌스에 있어서의 성과 측정(performance measurement)은 전략 구현, 프로젝트 완성, 자원 사용, 프로세스 성과 및 IT 서비스 제공을 추적하고 모니터한다. 이 공정은 감사 및 진단 활동과 지속적인 성과 측정을 포함하며, IT 거버넌스 생명주기 상에서의 이상적인 출발점인 전략 연계 공정으로의 순환 링크를 제공한다. 또한, 이러한 성과 기준을 확립하고 모니터하지 않으면 이전 공정(전략 연계, 가치 제공, 위험 관리, 자원 관리)들이 원하는 결과를 달성할 수 없을 것이므로 가장 중요한 공정으로 꼽을 수 있다.
IT 거버넌스에서의 성과 측정 메소드(method)로는 IT 균형점수표를 의미하는데, 일반적인 균형점수표는 경영진이 이사회에 보고하는 수단으로 이용되는 단순한 성과 측정 도구로써 뿐만이 아니라, 변화 관리 도구로써의 의미가 보다 강하게 내포되어 있다. 이러한 변화 관리 도구로써의 근본적 기능은 IT 균형점수표도 예외일 수 없는 것이다. 따라서, IT 거버넌스 구현에 있어서 IT 균형점수표 개발은 더욱 필수불가결한 산출물이며, 또한 당연히 변화 관리 시스템 차원에서 다루어져야 하는 것이다.
종국에는, IT 균형점수표도 전략 연계 차원에서 비즈니스 균형점수표로 통합되어야 하는데, 통합 이전이라도 기업을 위한 IT 성과 측정 기준을 제시하여야 하고, IT가 기업에 제공하는 가치를 나타내어야만 한다. 더욱이, 전략 중심 조직에서는 균형점수표를 사용해 전략을 구체적인 추진 활동으로 변환시킨다.
한편으로, 한가지 더 빼놓을 수 없는 것이 있다면, 균형 성과표의 핵심은 전략 수립에 필요한 경영 정보의 제공에 있다는 사실이다. 그러한 경영 정보는 IT 인프라구조에 의해 제공되는데, 여러분 조직의 IT는 경영 전략 수립을 위하여 데이터를 제공하는지, 정보를 제공하는지, 아니면 지식을 전달하고 있는지 묻는다면 어떠한 답을 하실 수 있겠습니까?
단순 데이터에 기반한 것인가, 정보에 기초한 것인가, 혹은 창조적 지식을 바탕으로 한 것이냐에 따라서 비즈니스 전략 수립의 결과는 지식 사회에서 조직의 경쟁 우위 확보에 절대적 차별화로 이어질 수 있음이 엄연한 사실로 인식되고 있는 실정입니다. 그렇지만, 경영정보시스템(EIS or MIS)을 구축하였다 해서 데이터베이스(DB) 혹은 데이터웨어하우스(DW) 내의 모든 데이터가 한꺼번에 정보로 바뀌는 것도 아니며, 더구나 지식관리시스템(KMS)을 도입하였다고 하루 아침에 지식으로 전환되는 것은 더더욱 아님을 경험하였으리라 믿어 의심치 않습니다. 진정으로 전략 수립에 필요한 것은 창조적 지식인데, 이것은 기업 내 발생하는 많은 일상적인 데이터를 단순 ETT (Extraction, Transformation, Transportation) 과정을 거쳐 OLAP (OnLine Analytical Processing) 도구를 이용한다고 만들어지는 것이 아니라, 그러한 데이터를 분명한 목적의식을 가지고 과학적인 분석을 바탕으로 변환(transformation) 과정과 체계화(formulation) 과정을 거쳐야 비로소 탄생되는 것이며, 또한 이러한 환골탈태의 과정을 거친 지식만이 의사결정에 있어서 진정한 도움을 줄 수 있는 것입니다. 이러한 유사한 개념을 ‘비즈니스 인텔리전스(BI : business intelligence)’에서 표방하고 있으나, 가장 기본적이고 가장 효과적인 수단은 정보기준(information criteria, 정보의 효과성, 효율성, 무결성, 기밀성, 가용성, 준거성, 그리고 신뢰성)에 알맞은 내부 통제 시스템 구축인 것입니다.
마지막 결론으로. IT 균형점수표를 이용한 성과 측정을 여러분의 업무 추진 도구로 활용할 수 있다는 점을 전달하고 싶습니다.
언제까지 최종 사용자(end-user)만을 상대로 하는 서비스 중심 조직에 머물러 있지 말고, 가치 창출 및 보존을 위한 전략 중심의 IT 조직으로 한시바삐 탈바꿈하는 것이 IT 거버넌스 사상에 부합하면서도 IT 조직이 비즈니스의 전략적 파트너로 인정받는 지름길이 될 것입니다. 이제 더 이상, IT 투자에 후한 경영진을 만나면, 우리 사장님은 IT를 너무도 잘 이해하신다며 반기어, “내가 하고자 하는 일(IT 투자)은 모두 회사를 위한 일이다”라는 착각에서 물고기가 물을 만났듯 연습용 IT 투자를 남발(?)하고, 인색한 경영진을 만나면, 그들은 IT를 너무 모른다고 푸념만 하면서 손 놓고 마냥 기다리기만 하는 직무 유기는 범하지 말아야 하며, 지금부터라도 정직한 IT 균형 성과표에 따라서 우선적으로 해야 할 일과 하지 말아야 할 것에 대하여 스스로 올바른 결정을 내린다면, 어떠한 경영진일지라도 이를 따를 수밖에 없지 않을까 하는 생각입니다. “이것이 바로 IT 거버넌스이다.”
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