IT Governance Series (17) - IT 거버넌스, Implementation, Before and After (구현, 이전 및 이후)
지금까지 살펴본 내용은 나만의 독자적인 뜻이 아니라, 세계적인 전문가들의 뜻을 모아, 번역하기도 하고, 요약도 하고, 살을 붙이기도 하고, 때로는 나름대로 해석을 곁들여 비즈니스 언어로 표현해 놓은 것이다. 또한 이 모든 내용은 조직 내 거버닝 주체들의 거버넌스 행위를 사실 그대로 옮겨 놓은 것이기도 하다. 따라서, 이제 주지하였듯이 그것은 절대적인 내부 통제임을 의미한다. 그렇기 때문에, IT 거버넌스는 외부의 IT 서비스 제공자, 컨설팅 회사, 더구나 학자들의 테이블에서 다뤄질 사안은 절대 아니라는 사실을 분명히 알 수 있다.
다른 의미로는 ‘그것은 전혀 새로운 것이 아니다.’라는 점이다. IT 거버넌스는 이미 기업 및 기타 조직체 (규모가 크거나 작거나, 공공 또는 사설이든, 영리이든 비영리이든) 내에 존재하고 있는 일상적인 비즈니스 프로세스이다. 앞서 기술하였듯이 IT를 전략적으로 인식하고 e-business 가 활성화되어 있는 우리 기업들은 이미 IT 거버넌스의 정의에 나타난 비즈니스 목적을 위해 리더십, 조직 구조 그리고 프로세스를 모두 갖추고 있다.
그렇다면 무엇이 문제란 말인가? 주변에서 발생 가능한 가상 시나리오 만들어보자. 어느 조직이 e-비즈니스에 조직의 사활이 걸려있어 새로운 IT 투자를 하고자 하는 상황이다. 이 조직에는 이사회 또는 최고 경영진에서 IT에 대한 중요 인식을 하고 있으며, 직접 이사회를 통해 심의 의결하는 IT 거버닝 프로세스를 이행하고 있다. 그러나, 의사결정이 내부의 품신보다도 외부의 의견이 우선 채택되는 상황이 벌어졌다면, 어떻게 받아들여야 하겠는가?
보다 구체적으로 전개시키면, 내부 IT 조직에서는 위험 분석 결과에 따라서 새로운 시스템을 하나의 통합 방식(Integrated approach, 우리들은 ‘big bank 빅뱅’으로 표현) 보다는 베스트오브브리드 방식(best-of-breed approach, 우리의 경우에 있어서 ‘하이브리드(hybrid) 방식’으로 쓰기도 하는데, 이것은 혼합 형태의 구성이라는 의미에서, 최고의 요소들만을 모아 전체 시스템을 구성한다는 의미의 전달에는 역부족임) 으로 하기로 내부 결정을 하고 추진하려다가 이것이 외부 입김(?)으로 하루 아침에 통합 방식으로 뒤바뀌는 일이 벌어졌다고 가정해보다.
결론적으로 말한다면, IT 거버넌스 프로세스 도입이 의도한 ‘의사결정 품질’의 수준 향상으로 이어지지 못하여 ‘지시 및 통제 (direct and control)’ 활동이 충분히 효과를 내지 못하였기 때문이라 할 수 있다. 외국 사례에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 상황이 우리에게는 왜 빈번히 발생하는가? 아니 우리는 남의 얘기에 더욱 귀 기울이며 못내 아쉬워하게 되었는가?
위의 상황에 대한 몇 가지 구체적인 발생 원인을 살펴본다면, 다음과 같은 사실을 가정해 볼 수 있다.
첫째, 전체 시스템 도입에 앞서 추진한 대표적인 IT 자원 관리 도구이면서, IT 거버넌스 실무의 하나로 활용할 수 있는 전사 아키텍처(enterprise architecture)의 개발을 외부인에 위탁했다면, 의뢰 순간부터 내부의 위험 관리 활동 보고서는 이미 종이 쪽지로 변하게 되고, 결론은 이미 내려진 상태로 간주하여야 한다.
왜냐 하면, 외부인에게서 어떻게 수백 개 아니 그 이상의 퍼즐 조각으로 구성된 그토록 복잡한 내부 시스템을 세세하게 분석하여 나쁜 퍼즐 조각만을 솎아내고 재배치해주기를 절대 기대해서는 안 된다. 그들은 이미 준비된 퍼즐 조합으로 한꺼번에 교체시키는 손쉬운 방법을 (사실은 시간과 능력의 한계로) 사용할 수밖에 없을 것이며, 그렇더라도, 우리는 그들에게 절대 책임을 물을 수는 없는 것이다.
둘째, 이러한 것을 내부 통제의 한계로 치부하려는 IT 조직의 관행에서 비롯된다고 할 수 있다. COSO’s ’내부 통제 – 통합 프레임워크’에서는 내부 통제의 한계 상황의 발생 원인 가운데, 대표적인 것으로 내부 통제 시스템을 무시한 최고 경영진의 지시를 꼽고 있다. 외부의 강력한 로비가 작용하였든지 일단 이러한 지시가 내려지면, 어느 순간부터 내부 의사가 새로운 최고 경영진의 지시로 결집된다. (파리 대학의 이사벨 로저 교수는 '집단적 믿음에의 매혹적인 호소’에 기반해 프로젝트 챔피언의 개인적인 믿음은 전염성이 매우 강하다는 성질 때문에 일어난다고 함. – 사실은 이러한 표현은 폭주기관차 프로젝트의(“run-away project”) 발생 원인을 설명하는 내용이었음)
이렇게 되면, 어떤 일이 벌어지는가? 기존 결정 사항을 번복하기 위하여 그 동안 없던 위험 요소가 밝혀지거나 과장 또는 축소되는 과정을 거쳐 사전 결정 사항에 맞춰 보고서가 수정되는 것이다.
그 밖에도 추측 가능한 발생 원인들을 찾아 볼 수는 있으나 더 이상은 무의미한 것으로 판단되며, 이제는 해결 방안을 찾아보는 것이 도움이 될 것이다.
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